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www.zs91.com 来源：医药经济报 时间：2006-3-10
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2月10日，广药集团召开2006年经营工作会议。“以资源整合为着力点，推动营销创新、管理创新和科技创新，实现了集团的拐点式增长”——2005年，广药集团工商销售收入达140亿元，同比增长25％。
透过广药集团2005年的成长，一个喊了多年的口号——资源整合再次被关注。“目前有一个令不少医药保健品企业棘手的问题就是，企业产能的空前提高与企业‘资源瓶颈’难以突破之间的矛盾已经成为了企业发展的主要矛盾。如何进行有效的资源整合已经成为企业最为关注的话题。”北京龙玺堂营销机构总裁于旭阳表示。
后GMP时代的“资源瓶颈”
医药保健品企业在GMP认证改造过程中，产能普遍扩大，但往往在市场、销售、人力、策划等各个环节难以跟上生产的需求，不少中小型医药保健品企业面对这样的资源匮乏更是束手无策。要解决这种问题只有一个办法，就是解决销售问题。而解决销售问题就必须解决资源配置问题，包括销售工作及费用、产品营销规划、产品宣传与策划等。资源匮乏的主要表现，一是有好产品的企业缺乏销售网络与销售能力的支持。二是有销售网络与销售能力的企业缺乏营销策划力的支持。三是有营销策划力的企业缺乏好产品力的支持。近几年，一些策划机构向“大包经销商”转型，又何尝不是“策划机构”发起的资源整合呢？利用自己的优势对产品进行整体的营销规划与实施，从而满足市场需求，有效地进行传播与销售，既解决了企业营销瓶颈，又解决了策划机构资源闲置的问题。
协作背景下的“比较优势”
地域之间，国家之间，社会各个层面之间都应该有一个分工，而企业分工资源的整合，首先考虑的就是企业的“比较优势”。对弱势一方来说，差距最小的那个分工领域就是自己拥有“比较优势”的领域。举个例子，一家两口子，男主人干什么都比女主人强，他出去干活挣的钱比女主人多，做饭也比女主人做的香。但是不是做饭、挣钱都让男主人去干？非也。因为做饭方面双方差距小，也就是说，女主人在做饭方面有“比较优势”。在这个家庭中，可以由女主人来做饭。
与大企业相比，许多中小型医药保健品企业可谓“处处不如人”，那么，为什么一些企业获得了成长，而更多的企业则难以突破？关键就是在资源整合中一些企业没有把握好自己的“比较优势”。
突破前的“整合开道”
对于医药企业来说，企业同质化、产品同质化现象加剧，而散聚在经销商、市场上的资金、市场份额也会随着市场竞争和发展日趋饱和。在“快鱼吃慢鱼”的市场经济时代，市场机会不是再生资源，合作与整合机会不是再生资源，整合的时机越早对企业就越有利。
进行资源整合以减小人才匮乏的压力。可以放开眼界寻找有实力的销售公司、策划机构和销售精英。让一些优秀的人员、单位参与到企业的经营和发展中。解决销售、策划、网络、资金、市场服务等问题。
多角度、多层面地进行资源整合，以加强企业抗风险能力。让不同的产品、项目跟不同的对象共同发展。试想，对一个拥有多个产品、多个项目的企业来说，若有不同的几个合作方共同支撑企业的营销、策划、市场管理与发展工作，那么企业的抗风险能力当然会很强大，能够形成一个非常庞大的“关系网络”。
发力革新中的“整合利器”
相信许多中小型医药企业都认识到资源整合是企业突破“瓶颈”的重要手段，但怎么整合却成为一道屏障横亘在企业前进的路上。
人力资源。从当前大部分医药企业看，在人力方面主要缺乏负责营销的管理人员、负责产品宣传的策划人员、负责产品销售的业务人员。而专业的行销招商机构已成为解决企业人力资源问题的“武器”。
市场资源。市场资源是企业整合的最重要的因素，不少大型经销商占有成熟的市场资源，他们不但拥有健全的分销体系，可以在很短时间内完成市场的准备工作，并且拥有较多的媒体资源。由于产品的不同，有的适合进入OTC渠道，有的需要进入临床渠道。因此中间的代理商是需要重点考虑的因素，与大经销商合作无疑将拥有更多的机会。
信息资源。通常来说，企业最重要的信息应该是来自市场的竞争信息、销售信息、市场研究信息、市场反馈信息等。而诸如“什么产品热卖”、“哪个区域行情看好”等“事后”的信息并不是信息的全部。若再加上信息传递不通畅、理解不准确、决策判断滞后等因素，信息的使用价值就会打折扣，严重的会影响企业的发展。
中小企业资源问题一旦解决，后期效益就会接踵而来。因此，企业负责人要有足够的决心，对合作伙伴要有足够的信心，切忌三心二意，喜新厌旧，有始无终。同时，合作各方在合作前应该开诚布公地将自有的资源表述清楚，让对方认同资源的价值，并能在后期的合作中有所体现。（廖光会 韦绍锋）
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