| |
|
|
|
|
|
|
|
|
www.zs91.com 来源：智网
时间：2005-3-4
【 收藏此页】
|
1、现代组织生存状态的进化
管理学是一个非常广义的范畴，包括个体和群体组织的管理，其本质上是是个体和群体对自己生存状态和生存方式的管理，是它们面临环境变化的时经过思维方式过滤后做出的实质性取舍。
物竞天择，不同的环境变化模式决定了物种的思维方式，决定了物种的主流生存方式，人类社会经历了四个不同的生存阶段。
首先是原始情境化生存阶段。当时的自然环境恶劣、天气变化无常、猛兽成群，人类以树叶为衣、以野果为食、食无定餐、居无定所。虽然这些对于现在人来说是小菜一碟，衣来伸手、饭来张口。但当时人可利用的生存条件极其有限的，对环境变化几乎没有预测和控制能力，变化是无序可循的。相应的思维方式是任其自然，整个社会对个体和群体的生存管理是放任自流的，听由上天的情境变化安排。生无法控制，小BB随着群婚的寻欢作乐而不断冒出来；死亦无法安排，漫山遍野该躺倒就躺倒了，不该躺倒也躺倒了，说不定自己还是同类的一顿美餐呢。我们把这种生存方式称之为原始的情境化生存。它给我们提供的借鉴在于：当时人虽然没有系统的训练意识，但在无序可循的非结构化变化刺激中，人身体的情境直觉反应能力很强：力量、速度、听觉、对恶劣情境的适应能力等都处于极佳状态。
第二阶段是结构化生存阶段。人类在原始情境化生存阶段对环境变化规律的探索和积累，使人类深刻体会了发现和利用结构化规律带来的好处。人们懂得了在无序的变化中提取有规律可循的那部分变化，然后利用在此特定环境下的有限条件（工具和方法）取得一个个实效性的成果，这种结构化思维方式成为社会的主流思维。就如潘金莲长期流浪卖艺，饱一顿饥一顿，走到哪活到哪，衣食温饱全凭别人捉摸不定的兴情施舍。自从对武大郎若即若离的观察接触，发现他是如此的令人有安全感，老实憨厚、有房子有烧饼，不用在外饥肠漉漉流离失所，就和他走进了规规矩矩一夫一妻的婚姻结构体。人类进入延循结构化的主流生存时代：围墙、城池、界域、家庭、群体、社会组织、军队国家、规则、法律、道德规范、文化结构、管理体系、物理、化学等构成所有生存的秩序结构。这是我们现在的主体生存状态。这个结构无处不在，小到每个人的作息习惯、言谈话语都有深深的结构烙印。你的每一个细小的动作都会有人告诉你合不合规范、应该不应该。在这个过程中人类也不断地突破原来的结构，向新的结构迈进，然后又用新的结构约束自己。
第三个阶段是网络化生存阶段。由于交通网络、通讯网络、电子网络的迅猛发展，有规律的结构性功能在更大范围的条件下就不再有效，在一种时空下的不可能在另一种时空条件下却有无数种可能。我们把有限有序的线性的变化归纳为结构性变化，把无限无序非线性的变化称为非结构性变化。网络化条件下的变化既可以看作是结构化的，也可以认为是非结构化的，因为人可以利用条件的可能性是有限的，但同时在适当的情形下这种有限的可能又可以无限扩展。
人类社会进入了一个如此矛盾性的生存状态：所有的结构性模式仍然在眼前发生作用，而在另一地点的作用却踪影全无。结构性事物就和同居一样，可以用一万种理由随时随地建立结构，也可以用一万种理由维持结构，还可以用一万种理由随时随地让结构解体。网络化生存中人们的思维方式和管理方式带上明显的两栖色彩，既不放弃对目前结构化生活的依赖，又尽可能地多手准备应付新的可能。潘金莲既与武大生活如常，又和西门庆一夜寻欢；武大的徒弟既天天来烧饼店照常上班，又在外广投简历，还和风险投资搭上线，想自主创业；武大的资金也不仅仅在烧饼项目上投资，而是房产、股票、期货多元化。
网络化生存的阶段本质上是结构化生存方式的瓦解阶段，为结构性变化和非结构性变化之间建立了过度性联接。由于网络的即时性联接作用，我们身处非结构性变化的其中，可以对变化获得即时体验，因此我们把非结构性变化称之为情境变化，情境变化条件下的生存方式我们称之为情境化生存。网络化生存为结构化生存模式向情境化生存模式的转化建立了联接。
赢利性组织和非赢利性组织是现在社会两类主要的群体组织，它们的管理方式映射着社会的生存方式。而赢利性组织对自己的生存状态就更为关切。
管理学是一个非常广义的范畴，包括个体和群体组织的管理，其本质上个体或群体思维方式的面临环境变化做出的实质性取舍，映射着人类社会的一种生存方式。现在各种各样的组织成为社会运行的载体，组织的管理方式同样也经历了不同的发展阶段进化。
企业原始情境化生存阶段的时间表可以定位在资本主义萌芽阶段。整个社会工商业化的财富处于原始萌芽阶段，工商业的生产规则、交易规则、相应的社会秩序、法制管理、经济秩序都是无章可循、无据可依。工商行业的人员对于财富追求采取的放任妄为的方式。商人在无序性变化的竞争中不择手、适者生存、财富不问来源的情境反应能力发挥到极致。西方资本在世界范围内的原始积累过程就是这一阶段企业原始情境化生存方式的真实写照。
当企业财富积累到一定程度，企业人把眼光锁定在一个个限定的领域时，财富增长的结构性规律就显现出来。当它被人们利用并且获得丰厚收益后，企业人就对组织系统的经济结构规律发生浓厚兴趣。对组织中每一项每一个细节的结构性管理，都能降低成本或取得收入。世界范围内企业管理学在上个世纪40年代到80年代末，获得了登峰造极的发展。现场管理、组织管理、战略管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、物流管理等每项管理都建立了严格结构化的体系。
信息技术在企业组织中的最初是作为一项技术得当利用，但是在整个社会通过信息技术网络化以后，人们通过网络看见了结构性变化指向的未来端口：整个组织的生存环境是以无序非线性的方式变化。今天带给企业成功的东西，明天或在另一个地方就会让企业遭到失败。这是一个让经理人又爱又恨的矛盾时代：既知道战略管理没有实际太多的价值，但又不得不依旧进行战略规划；既认识到组织结构的节节弊端，但又无法彻底扁平化网络化现行结构；既知道变革势在必行，但又只能在结构中寻找变革；既能够开明地理解职员的个性的多元化，但个性化行为发生时又去谆谆教导频频警告。有人告诉你不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，要多元化，成功案例分析123，但又有人说要严格定位，什么都做等于什么都没做，要专业化，失败案例分析ABC.望着各端，置于网络，又爱又恨，取舍难当，于是提出“网络化生存”的口号。人类对于自己的生存方式第一次有这样清醒而又无奈的认识。渴望真正实现网络的、自由的、动态的生存方式，但又没有找到途径脱离结构的制约，只好在“网络”后面加个“化”，在“多元”后面加个“化”，表达一种理想、一种努力的趋向标准、一种灵感和动力的来源。
所有的赢利性组织经营者每天都在想当然地希望能够预测市场的变化，并且千方百计地通过结构化的管理体系来强化这种预测的准确性和及时性，强化对预测结果的可预期控制。预测和控制是我们两种典型的结构性思维取向！可惜，市场环境和社会环境终究是个混沌系统，这个系统的变化越来越快，企业的环境不论从内部还是从外部，都向高度的自由化动态化方向演进，它是非结构性的情境变化。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化，世界某个角落的变化可能会影响企业的经营状况。在非结构性变化中什么时间条件可以称之为“未来”？是十年以后？五年以后？一年以后？还是一个季度以后？不，下一秒就是未来！现在就是未来！现在和未来之间的过度就在一瞬间。
未来我们企业可以依赖的生存方式在哪里？是在那个步步分析却步步滞后的战略管理系统里？还是在那个层层控制却层层失控的组织结构和管理体系里？组织的战略管理、组织管理、物流规划、人力资源、信息系统等这些管理的方法和模式都是结构化的。它们能适应非结构的情境变化吗？
我们来看一看以传播和实施结构化管理方法的专业咨询公司的生存现状。以结构化思维为核心解决策略的麦肯锡公司在欧美市场处于停滞阶段，在中国市场连续三年亏损；国际上其它著名的咨询公司总体现状也是如此；国内知名管理咨询公司汉普、远卓等都被资金问题所困绕；更多的大大小小咨询公司就更是在生存线上挣扎。这种现状对于国内每一个加入咨询行业的人可能都是始料不及的，大家都将这归结于“中国不成熟的市场”，要继续等待一个“成熟的市场”。实际上咨询在欧美市场一样低迷，虽然这一地区能保持较高的咨询收入，原因是这一地区组织在对咨询进行习惯性消费而已。这几年能够给咨询带来增长的IT业务这一块，它代表的组织网络化生存的方式。而限制IT业务扩大成长的，是无法挣脱的结构化的管理体系。咨询不能给现实的企业带来更高的价值，这是咨询行业停滞不前的根本原因，因为咨询赖以的结构性管理模式、管理工具已经走到了创造新价值的终点，任何结构性的东西都是有终点的。大家都在预测中国是世界上最大的管理模式需求市场，许多组织的结构性规范化的管理还没有成熟，但由于世界性的高速变化，市场的需求主体会随着变化跳跃进入情境化生存阶段。结构化管理模式的需求市场已经夕阳西下，即将到来的不是成熟，而是没落和崩溃。网络化生存并不是未来管理的准确性指引，它提供的只是一个短暂的似是而非的过度性状态，我们需要对先行组织管理模式更彻底性的颠覆，对未来更切实可行的触摸。
众多咨询机构仍然在用资源、组织方式、本土化还是世界化这样一些结构性思维方式来企图挽救自己，像这样对于结构性世界的崩溃和终结毫无察觉的组织比比皆是。比如以前谈到“大学生”给人的印象是天之骄子，代表着知识和未来，可是现在“大学生”这三个字给人的概念就是“落后、自恋、无知”。为什么会这样？因为中国从小学到大学的教育都是严格结构化的：陈旧的教材、刻板的理论、严格的等级、重复性的作业……严格的结构严重束缚它的变化力。现在中国中小学校有三分之二的教师在变化力面前的能力评估可以说是停滞在“愚昧无知”的阶段，2004年9月份居然还有教育部门将中小学教师要求进行二级计算机培训的新闻喜气洋洋地在报纸上宣传，落后的地步令人非常吃惊。大学中有一半的老师是照着上个实际八九十年代课本念书上课。当整个社会环境的变化以大于100的指数向无限数个方向前进时，而教育体制结构以小于10的指数在有限的几个固定性方向在变化，表面上在进步，实际上是在退后。这样的结构注定了它在越来越快的变化面前走向没落，教育和政府部门提供的各种资格证书的实际价值成长比越来越趋向零点。
现在绝大部分组织和学校组织一样，在面临高速变化中，为了保持自己的安全性，力图改变不良处境的方法是更加严格的结构化，在稳定中求生存：制度更严、程序更多、围墙更高。以结构对待变化的结局只能是束缚自己。虽然组织结构的扁平化、网络化、柔性化、多元化、全球化变革的口号喊的非常响亮，但是已经习惯了结构化生存的经理人，通常不仅仅从结构化组织向新组织的转变特别难，而且即使对于那些已经实施变革，转变为非结构性组织的公司而言，它们自身在运行过程中也常常遇到问题和挑战，最终还是退回结构中。结构像一堵穿不破的墙，总是树立在每个人的心里，树立在进步的前方。因为在所有人的认为中“变革”是一种不得以而为之的权宜之计，是一种暂时性的投机，一种修辞的手段，新组织模式只是一种流行意义上的理想化，而没有认识到高速变革的世界需要全新的生存方式。
未来的生存方式是情境化生存。在网络化生存中享受到的即时性情境体验刺激了我们为之狂热的追求，可以供我们利用的条件以不可思义的速度发展，以无限可能的能力去面对无限的情境变化。随着结构性转变的速度越来越快，越过适当的临界点时，结构的本身就不在是第一重要的了，它只是高速变化流中的一个分子，并且当外部环境变化的速度到了一个临界面时，它的张力将会使内部不相容的结构体崩溃。我们把世界的信息化革命称之为第三次产业革命，并为取得的成绩沾沾自喜，其实我们正在经历的并非是革命的本身，而是革命的前奏。所谓的革命必须要有彻底性的质的突破，结构化的世界正在风雨飘摇中，而更具有猛烈的风雨正要来临。对于变化的即时性适应能力成为评估我们生存能力的关键。人面对复杂化多样性的唯一方法是通过提高对变化的直觉反应速度和适应性，也就是情境反应能力，这种能力的提升是人随着社会变化在不断进化的结果。司机在驾驶情境中，足球队员在比赛情境中，都有最佳的适应变化能力和反应能力，此时他的学习能力、分析能力、决策能力、行动力和风险规避能力都是最佳的。组织面对复杂化多样性的关键不是提高对结构化事物规律性控制力，或者说对有限结构的关注不再重要了，而是通过提高组织的情境反应能力，去实现对变化的即时性把握，与情境共舞，组织进入情境化生存时代。
情境化生存并非是一个完全的未来时代，而是一个现实的时代，一个越来越真实的时代，许多组织体已经先行迈进。我们描述网络时称之为“虚拟世界”，“虚拟”这个词其实是人类在结构化生存方式习惯后，对非结构性事物的称谓，体现了自己对结构的心理性停留，和对变化的心理性距离。用“虚拟”这个词描述网络是不恰当，所谓的虚拟的世界其实是一个高速变化的情境世界，是我们已经体验到即将更全面投入到其中的真实世界。
由于组织环境特征的影响，政府性组织、财经性组织、传媒性企业组织、时尚性企业组织等等这些组织是情境化生存通道中的先行者。通过系统的情境规划，清除结构性管理弊端，实现组织的情境化生存空间，是这些组织唯一的指向未来之道。有许多组织已经在探索中取得一定实效，将会有越来越多的组织登上这一指向未来的通道。
2、现代组织战略体系的终结
● 高速变化的动态企业环境
现在许多企业战略管理失败，各有各的说法，什么战略目标不明确，决策管理系统不先进云云。驾驶着手扶拖拉机在高速变化的路上跑，什么原因跑不快呢？车上的专家车外的专家，都指指点点，有的说高速公路变化太快，拖拉机需要加上个决策管理系统的方向盘；有的说运营过程太慢，需要加个最新的ERP；有的说给车加个新的护身符，每个环节套上根价值链；有人说应该在开车的司机身上追加点执行力；有人说车子缺少润滑油，要加点人性化管理多点企业文化。每个人都冠冕堂皇地以变革的名义，我倒认为根本原因在于，这战略管理的车子已经彻底过时了，不能适应环境变化了。
从企业的战略环境上看，企业的外部环境自由化动态化程度越来越高，不论在国际贸易的政策上、空间上；在国际国内金融市场的影响力上；在市场需求的变化性上；还是在新技术新材料的发展上，不可预测的不确定因素越来越多。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化，自然界的混沌效应正在企业界发生作用，一个老外在伊拉克被绑架，可能会影响我们企业经理爷们汽车油费的上升。就事而事的讨论，今天的狩猎环境已经大大的变化了，经过几千年的进化，羚羊的奔跑速度已经比子弹还快，狼已经长出翅膀，狐狸已经用上了雷达。它们收到信息后马上做出直接反应，奔跑自由，来去如风，对于狩猎环境而言，现在的猎物分布和未来的猎物分部之间的过度就在一瞬间。我们对狩猎环境信息收集得到的都是过时的信息，等我们所谓的战略硏讨、排兵布阵结束，猎物们早已消失的无所踪影。
同样，企业内部环境的自由化动态化程度也越来越高。企业的三大核心资源：财务资源、人力资源、技术资源也越来越不可确定。企业内部有限的选择空间、有限的控制措施面对外部环境的选择多样化，让企业的资源不再那么容易受控制，资源已经像水一样会随意流动。比如财务资源受金融市场的影响越来越大，一项满怀期望的投资一不留神就变成一文不值的垃圾，闹得董事长哭着要上吊。又如许多职员，特别是高级职员每天看上去都与企业同床共枕，似乎忠心耿耿能够到白头携老，但网络、报纸、猎头公司、中介机构等提供的强大诱惑让每个职员实际上都和企业同床异梦，红杏出墙。再如社会的传播手段十分丰富，员工的个性越来越强，靠着墙头标语、会议口号加朗诵比赛这样十分苍白的企业文化塑造手段在社会传媒帝国面前简直羞于见人，实际上根本不可能引导员工的思想。随着企业规模的扩大，企业的管理措施会逐渐完善，对外部信息的收集能力也可能随之增强。但是高层管理者要对每一条信息都做出反应则是不可能的。实质上，企业的有效控制力随着企业规模的扩大而同等比例地散失。内部资源突现的自由性动态性越来越高。
所以说企业的环境不论从内部还是从外部，都向高度的自由化动态化方向演进。这种变化在时尚、证券、股市、期货行业非常明显，在其它行业也越来越突出。如果从企业的情境特征来看，时尚行业不应仅仅局限于狭义的服装、首饰、娱乐行业，或广义的服务、汽车、家居等行业，它应扩大到所有的行业。以前有人说制造业是服务业，现在要说未来通行的规则是：制造业也是时尚业。北欧养殖场上的鸡蛋都已经成为时尚的消费品。未来在哪里？是在十年以后？五年以后？还是一年以后？不，下一秒就是未来！现在就是未来！现在和未来之间的过度就在一瞬间。
时尚趋势瞬息万变，文化、心理、价值观、事件影响力、对新元素的追逐节奏等等这些情境因素都是动感的、自由的、不能用数据量化的，能够与情境变化保持同一节奏才是可行的企业生存之道。在时尚行业，对变化充满神经质的敏感是非常重要的。这种神经质的敏感不仅仅是指公司职员应具备的特质，而是指设计、生产、营销各个环节都应该具备的特质，这要求企业的战略、组织、资源配置也要有足够的自由性和动态性去适应变化。
● 自欺自恋的变革圈圈舞
如果你对着位酒鬼说他喝醉了，他肯定边口吐泡沫边说“我没醉”，不过你放心他绝对不会拎起酒瓶砸你的头。可是企业界的经理老爷们就没有这么便宜你，你如果对你的上头说他没有变革意识，他立马就把你当鱿鱼炒了吃。不管大小老板，大小经理都是以变革家自居，这件时尚的衣服穿在谁身上都合适，是现在经理人最时髦的修饰手法，哪能容你质疑。
其实这些变革家们多年来的方法都是如出一辙。面对变化的环境，众多的企业经理是如何应对变化的呢？毫无疑问加强控制力是最普遍的选择，这不论从企业的客观需要的口号来看，还是从经理人的思维本能来说，都会这样做，这种思维方式是我们现在的管理系统的出发点。封闭的平衡系统的经济学为企业管理策略提供基础，是现代传统管理思想的基础。其诞生的经济基础是农业经济和制造经济，理论奠定基础是牛顿力学数学。
老牛（牛顿）的力学对现代人的思维方式的影响之大，你是难以估量的，如果按在企业界影响力广泛性排名，老爱（爱因斯坦）肯定自甘其后。老牛所描述的宇宙是一个所有事物都是依据规律而发生，是一个细致而严密的系统，他带来的结构化思维方式占据了生活的绝大部分空间和工作形态。人在环境变化中能够给他信心的唯一方式是通过结构增强对变化因素的控制力，由此而来的控制论占据了管理学思维的主流。希腊字kubernetes是舵手的意思，而英文governer（管理人）是这个希腊字的延伸。现代企业管理系统、组织结构体系都是这种结构化思维方式下的产物。所谓的变革，数十年来没有本质的进步，都是通过一个结构化的管理平台另一个结构化平台转移，以求取得企业有形控制力的增长和衍生。扁平化、网络化、柔性化这些变革方式只是时髦的口号，最终都全往结构的圈圈里装，变革家就是控制家，变革只是个修辞手法，在常规情形下等同于紧跟“领导”后面的“冒号”，属于修饰词，没有实际含义，特殊情形下则等同于谎言。
环境的主流变化是以非秩序非线性的方式进行，以提高控制力的方式去面对深度自由的情境变化，充其量只能是算做在跳自欺自恋的圈圈舞，实际上只做原地运动。只有提高自己的变化力去适应新环境才是唯一具有可持续性生命力的方式。小时候学了牛顿的匀速运动后趾高气扬地和家里的司机讨论车行的距离预测，司机听了我的话后嘟出一句：“怪不得现在大学生越来越低能，工作都找不到，原来在学校里教的都是这些白痴东西。” 结构是最小可见的，混沌性自由变化是最大可见。在特定的条件下分解一两类最小可见的结构规律来解释解释是一回事，在整体的自由变化情境中寻求生存和发展绝对是另一回事。企业现在面临的生存环境绝对是非秩序非线性的。我们已经习惯了在最小可见的事物上纠缠不休得出一个定理，以此来满足自以为是的成就感，所以设计了现在的管理体系，时时预测、事事控制。彩票机前一群做梦都想发财的人围着头昏眼花彩票号码，在预测发财曲线规律。写字楼里一群白领在计划书上大书特书“全国十二亿人，每人每年十双袜子，几百亿的市场容量，投资袜子生产项目肯定大发。”这些都是被结构化的可爱蠢人愚人。
这类结构化的控制性思维不仅使企业的变革力量越来越弱，而且他在控制对象限制对象的同时，也控制和限制也自己的进化发展
● 走到尽头的战略管理
企业的战略管理，上个世纪流行做十年规划、五年规划，现在企业的管理者显然认识到这是种自欺欺人的做法。但是目前许多企业的三年规划、每个财年的计划就是很科学的方法吗？我们知道十年计划和年度计划的思维方法、分析工具本质都是一样的，唯一的区别是有些人跑了一百步，有些人跑了五十步。实质上信息每天都在变化，下午收集到的数据报告足够让上午发布的财年计划修改十遍。如果你真的这么做，企业的业务系统那就在漫无边际的计划调整中崩溃。在平衡计分卡上你已经永远看不到平衡。剩下的你可能只好像某些公司一样把战略计划无聊地用来为企业领导做做秀，为管理类报刊填充填充版面。
上个世纪80年代以前，企业可以根据战略规划平均十年变革一次组织架构，到了80年代战略就要求平均5年变革一次组织架构，90年代平均三年变革一次组织架构，而现在几乎每个企业每天都感觉到组织结构瓶颈带来的窒息感。一个组织结构变革的项目还未完成，它的滞后性就已经突现出来。你不可能有能力每年甚至每半年变革一次企业的组织架构。显然如果这么做，企业不仅不能从变革中得到任何收益，反而会在巨变中阵亡。
这几年组织结构变革的声音也十分震耳欲聋，什么扁平化，流程化。其实这都是花招，金字塔永远是金字塔，翻几个花边而已，没有实质性的变化，反而还搞的不伦不类。关于层级式组织结构的弊端和缺陷的讨论和分析俯首可拾，可是分析来分析去，还是在增强控制力的思维圈内转。非常同意楼上说的：“封闭的平衡系统的经济学为企业制定策略提供基础，是现代传统管理思想的基础。”目前企业的层级式组织架构就是在这种经济学基础上设计的， 其特点是：可预测性、可控性、可重复性和相对静态。
迈克尔·波特（Michael E Poter）价值链理论下诞生的企业价值流程重组，提出的流程式组织架构，这种架构模式在实际运用中并不能脱离层级式的框架。因为无论层级式组织架构的扁平化还是流程化，它们的制定策略基础都是一致的，即：封闭的平衡系统。他们的功能要求都是一致的：所有的结构都是清晰的，所有的行为都是理性的数据的，过程和结果都是可以控制的。这种强力控制的方式和环境的变化性质是相悖的，在瞬息万变的情境中这种组织结构就好像把头钻进沙里去面对变化。这种在不同结构化平台上转移的变革的方式如果说在过去或现在的某些环境下是合适的，那么对于未来，对于目前环境变化最快的行业——比如时尚、证券、股市、期货的行业来说，则是致命的短视。由于信息系统的高速发展，企业的外部环境和内部隐形环境已经处于高速的动态变化之中，像液体之间一样互相渗透相溶，而企业的结构和治理方法都是固态结构化的。就像把一个装着液体的瓶子置于水中，瓶子里的液体代表企业的内部环境，水代表企业的外部环境，瓶子则是企业的治理结构。内部外部都是以化学的方式发生变化，企业治理结构的变革却是以物理变化的方式进行，两者是不相溶的。
社会信息化、经济全球化的浪潮促使企业的竞争全方位展开：技术的、文化的、教育的、法律的、民族的、速度的、品质的、时间的、空间的、产品的、产业的……等等，综合的竞争要求企业必须以立体的动态的素质和能力应对；立体的动态的素质和能力首先要靠立体的动态的结构基础和功能基础。企业的执行力、学习力、创新力在非结构性变化的市场环境和政治社会环境要求下被提到前所未有的高度。为什么“执行力”问题总在企业中左冲右突？为什么“管理是制度化还是人性化的盘问”总在左右徘徊？为什么“学习型组织的建设”总是周而复始？因为结构化很强的层级式组织架构在设计上并不能赋予这些功能的自动衍化。现行组织结构本身的变革功能性缺陷是执行力、学习力、创新力的缺乏症的根源所在。不乏有执行力、学习力、创新力比较优秀的企业，但都是通过反复的治理实现的。一个靠药物和手术维系成长的孩子是健康的吗？新的事物可以在旧结构系统中萌芽并有所发展，但要让新事物自由成长，则需要新的结构系统。猎豹之所以会急速奔跑，雄鹰之所以能振翅翱翔，显然不是药物作用的结果，而是它的结构赋予它奔跑、翱翔的功能。
3、情境战略——联结现在和未来的通道
巴黎2004春季时装展举行途中，法国版《时尚》杂志的主编卡琳*罗伊非尔德（Carine Roitfeld）以一袭闪亮的浓重的水晶镶边时装在阿特尼（Plaza Athenee）酒店举行招待酒会。随后施华若世奇（SWAROVSKI）公司携着众多知名设计师的作品向世界发布2005年流行趋势主题。施华若世奇（SWAROVSKI）是全世界最大的水晶时尚配件供应商，依据传统的定位，是一个典型的制造商角色，在一堆水晶切割机里为贸易商和设计师掏金，想和时尚界挂上钩简直是癞蛤蟆想吃天鹅肉，然而她不但吃到了天鹅肉，自己也变成了只绝美天鹅。原因在于其多年来保证她在行业内遥遥领先的定位不再是其千锤百炼的水晶切割工艺，而是“全球时尚创意的合作伙伴”的定位。她分布于时尚之都伦敦、巴黎、米兰、纽约及新兴的杜拜、新德里、圣保罗以及奥地利总部的“创意服务中心”，分布在香港、中国大陆、泰国、新加坡、印尼、菲律宾的“潮流及应用中心”，带领全世界投入水晶狂热的时尚文化之中，不断帮助时尚界推出雄心勃勃的显赫品牌。许多服饰公司首饰公司的趋势发布会都是随季节发布，施华若世奇却都是提前一年。时尚即是情境，企业即是时尚，施华若世奇将情境变化与组织变化融为一体的经营模态为我们提供了组织情境化生存的新视角。
在什么情况下人的反应是和外部环境变化的节奏保持一致呢？又在什么情况下能让组织肌体的反应和外部环境变化的节奏保持一致呢？
在什么情况下人能最兴奋地和外部环境变化的节奏形成共振呢？又在什么情况下组织肌体能最兴奋地和外部环境变化的节奏形成共振呢？
当环境变量因素以无序和非线性变化时，人面对复杂化多样性的有效方法不是提高控制力和稳定性，而是提高人对变化的直觉反应速度和适应性，也就是提高人的情境反应能力。一个复杂情境，是由能引起人视觉、触觉、听觉、嗅觉、分析、判断、情绪、理性、行动等反应的各种因素的组合，这些因素和因素间的组合关系都是处于不断变化之中，同时人的每一项情境反应都是不可独立割裂的，也都是随环境变化的。熟练的司机在驾驶情境中，熟练的足球队员在运动的情境中，熟练的拳手者在搏击的情境中时，情境因素尤其是核心情境因素的变化都是未知的，每一秒都有很多种可能，现在即是未来。但他们在这样的变化中都有最佳的适应变化能力和反应能力，此时他的学习能力、分析能力、决策能力、行动力和风险规避能力都是最佳的，人的变化和反应与情境的随机变化是同节奏的，可以充分把握瞬间的变化。保证这种变化状态发生作用的正是人的情境反应能力。这种情境反应能力经过在类似的情境中训练得到，化为人的本能反应能力。将一个没有经过训练的人放到驾驶台上或拳击台上，他的该项情境反应能力几乎为零。
组织的管理环境显然是一个复杂的情境组合，要保证组织能够把握“下一秒即是未来”的变革机会，传统的“计划、行动、改进、再计划”的步骤化管理模式显然是非常滞后的。通过系统的情境规划，合理训练组织肌体的情境反应能力，让组织系统像人一样具备情境变化能力显然是唯一的渠道。这种情境能力体系规划不能仅仅停留在现场情境、制度情境等现有管理体制的改善上，更为重要的是在战略、流程、组织、资源等核心层面实施彻底的变革去实现组织的情境反应能力。从而构建组织从现在到未来的直线通道，保证了组织能够在“现在即是未来”的情境变化中与节奏共舞。一个优质的组织情境变革通道实现了下列因素的即时性统一。
① 学习即是应用。组织的学习能力是企业能够指向未来的关键指标，而对知识的有效应用是实现学习力价值的唯一有效结果。结构化组织在职能、流程、等级等方面的天然性割裂，使它在功能上永远无法自由主动进行跨职能的学习，是向学习型组织转化的天然障碍。而且更为重要的缺陷是造成知识主观层面与应用层面的割裂，是主观性知识向客观性应用层面转化的天然障碍。在高速变化的情境中，先学习后应用的思维是非常可笑的。足球队员在球场上的每一个模仿和学习都是同时在行动应用上体现出来。优秀的拳击手都是在现场的搏击情境中走向优秀。实施情境规划，让组织置身于系统的经营管理情境变化中，取得和提升情境能力，实现对“学习即是应用”的同一，保障组织在“现在的学习层面”和“未来的应用层面”是同步的。
② 分析即是决策。一级一级地递交报告，开几次研讨会，再聘请外部专家进行评估，历时数周数月，最后做出一项决策的方式显然无法让组织把握变化中的最佳机遇。要保证组织对环境高速变化的应对能力，必需具备情境思维能力。组织应该像人体一样敏感，知觉系统和决策系统几乎是同步进行的，对信息的收集过程即是对信息的分析过程，分析的过程即是决策的过程。
③ 决策即是行动。现在许多组织还在讨论如何提高组织的执行力，如何让决策文件不被束之高阁，这样的组织在变化中的生存力是非常薄弱的，更不用说放置在情境的变化当中去评估。人们总是为了可以现实触摸的事物才去思维，行动是思维的自然性承接。组织的层级式结构让组织的思维力和行动力在空间和时间上分割开来，决策的人不是需要付诸行动的人，决策的部门不是需要付诸行动的部门，做出决策的时间也不是实施行动的时间，这是组织缺乏执行力的根源。通过情境规划，让决策力和行动力在时间节奏上统一，让决策主体和行动主体统一，去应对瞬间的变化。
④ 流程即是结果。情境因素的组合和变化是流畅的，所有的变化瞬间就转化为结果和下一变化的开端。现在企业的流程管理是间断性的：流程与流程之间的间歇性痕迹明显、核心流程和附属流程之间的强加性痕迹明显、流程的多头输入和输出的紊乱性痕迹明显。即使许多经过流程整合的组织，在流水线流程作业上的人机、资源、管理、技术上的同一性达到一定的流畅程度，而在其它业务流程上的职能、资源、技术、信息、人体能动之间的流畅性则非常差。流程和结果之间在时差、质量、数量等方面的符合性差异程度非常高，对于情境变化做出的反应常常是滞后的、盲目的。系统性地规划业务流程作业情境，提升组织流程的流畅性，才能保证流程和结果之间瞬间转化，才能和情境变化的节奏相统一。
⑤ 研究和直觉的同一。决策的第一项基础是对当前与过去的条件以及未来的发展规律和趋势进行研究分析，第二项基础是直觉性和创造性。这两项基础的充分融合为一体，才能在高速变化中发生有效作用，不应该有先后次序的割裂。情境变化是人文的而不是数理的，是情感的而不是理智的，是非线性互动的而不是线性决定的，合适的决策直觉是做出合适决策的前提之一。由于组织层级结构和流程结构的影响，使组织的决策研究和决策直觉相脱离，使组织失去的对环境瞬间变化的反应能力。重新规划组织的情境结构，是实现这项同一性的保证。
⑥ 理性和情感的同一。理性是纯粹的、先验的、普适的，而情境是高速不规则非线性运动，完全运用纯理性的分析结论在实际的情境中是一堆碎片，普遍适用的理性原则不完全适合于情境变化中的决策和行动。而另一个对立面是，无论管理系统如何客观和完善，管理的分析和决策同时还在人的情感系统上运行，不可确定性的情感变化莫测，让许多莫名其妙与合理性背道而驰的决策层出不穷。通过系统的情境规划，保证人对情境反应的合理性，让积极的情感参与和高度的理性分析统一起来。
⑦ 局部和整体、人和系统的高度同一。组织管理、人力资源管理是现代企业中一个很重要的部分，但是目前组织结构和流程结构天然的割裂性，使局部功能和整体功能的调和、系统功能和人的功能调和成为一个永恒的悖论：强化整体功能，局部的功能则弱化，强化局部的功能，整体的功能则弱化；强化系统功能，人的功能则弱化，强化人的功能，系统的功能则弱化。Oracle公司在大中华区加强制度和流程规范，引起强烈的业务和人事震荡就是很好的例证。重新规划组织结构和人力资源情境，让局部的情境能力和人的情境能力发挥到最佳的水平，实现流程的流畅性，提高各个流程对外部环境刺激的情境反应，实现个体和系统的高速学习、高速决策、高速行动及同步避险。
很显然，情境体系的规划过程和持续性优化过程就是学习与应用、分析与决策、决策与行动、流程与结果、研究和直觉、理性和情感、局部和整体、人和系统这些要素之间的零距离亲密接近过程，是从根本上摆脱现行组织的结构束缚，实现组织飞跃的过程。要实现上述的七大要素的同一，通过系统的情境规划，建立由现在指向未来的即时性通道，现行管理系统要发生天翻地覆的变革，很多变革措施在许多人眼里几乎是匪疑所思，它彻底冲击我们固有的结构化的想象力，彻底冲击结构化生存方式给我们构建的信心基础，只有彻底的放弃才能够获得彻底的重塑！
|
①
|
凡本网注明“来源：掌上商务网（掌商网）”的所有作品，版权均属于掌上商务网(掌商网)，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：掌商网”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。 |
| ② |
凡本网注明“来源：XXX（非掌商网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。 |
| ③ |
如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在30日内进行。电话：0755-25527788 |
|
|
