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www.zs91.com 来源：信用中国 时间：2005-11-17
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引子
这是一个崭新的时代，这是一个跨越的时代。在这激扬奋进的新世纪里，二十局集团六公司在董事长王广建和党委书记黄锦波为首的新一届领导班子带领下，迎接挑战，运筹帷幄，以过人的胆识和魅力创新企业管理，深化企业改革，以科学发展观为指引，树立“责任高于一切，诚信是最大的智慧”的价值理念，发扬“精品人品同在，质量生命共存”的企业精神，正在以一种全新的姿态，坚实的步伐向前迈进，为六公司健康发展赢得广阔前程！
2005年6月，二十局集团公司“首届职工技能大赛”在西安举行。六公司参赛队以4个单项第一、两个单项第二的优异成绩一举夺得本次大赛的团体第一名。
截至目前，六公司实现经营承揽近21亿元；完成产值9亿元；实现利润800多万元，上交款居集团各子公司榜首……其优异成绩的取得，是六公司领导团队高瞻远瞩，调整策略，以及长期致力于企业文化建设的回报。
2001年以来，六公司从管理学的高度，把企业文化真正当成一种管理工具和手段，形成了包括管理优势、文化优势、效益优势等在内的整体优势，超额完成生产经营目标。2001年到2004年，承揽工程32.2亿元，完成产值24.38亿元，实现综合效益1.44亿元，提前实现了“十五”确定的生产经营目标。公司发展从小到大，快速增长，承揽任务从2000年2.34亿元，增长到2004年的16.82亿元，同比增长619％；完成产值由2000年3.2亿元，增长到2004年9.12亿元，同比增长184％；实现综合效益从2000年的1706.2万元，增长到2004年的3048.91万元，同比增长78.7％；固定资产净值由2000年的2760万元增长到2004年的4206万元；企业总资产由2000年的1.75亿元增长到2004年的3.69亿元。公司以卓然成就屡获殊荣：先后荣获“全国守合同重信用企业”、“全国优秀施工企业”等荣誉称号，以及荣获铁路、公路、房建“国家优质工程”、“长安杯”、“汾水杯”、“雁塔杯”等优质工程奖。
策应战略，确立企业发展方向 在2005年上半年工作会上，六公司新任董事长王广建提出了公司领导层群体共同思考关心的问题--面对纷繁复杂的竞争市场，六公司到底要做什么？又能做什么？企业的发展方向在哪里？也就是说,在六公司事业领域中如何打造属于自己的独特品牌,创造独特的有价值的位置。在人们纵论知识经济正在到来的今天，六公司不能再“东一榔头西一棒”，只有具备自己独特的产品或服务时，才能吸引一部分具有特殊需求的顾客。
立足于一切从实际出发的精神，上半年的工作会议，在六公司现状和未来发展方向等关键问题上达成了一致共识，认为经营工作中的盲目性大于科学的预见性和恰当的定位；片面的认为房建工程规模小，利润低是导致房建市场拓展速度慢的主要因素，束缚了公司的房建专业发展；房屋建筑工程主项资质一级开发利用不到位，铁路工程、市政工程资质均为二级，缺乏市场竞争优势，公路工程经营承揽受资质的制约和分公司的挤压，争夺十分激烈。针对“主项资质不强，增项资质不壮”的实际，他们审时度势，快速应对，及时作出调整经营结构、扩大房建规模、实现跨越发展的战略决策。全面规划和确定生产经营重点向工民建领域实施战略转移的奋斗目标及保证措施，三年确保达到工民建施工总承包特级资质的目标不变，创造性地提出了三年三步走的中期发展目标：“一年打基础，二年争上游，三年夺第一。”开创了企业改革和发展的新阶段。
三年三步走战略的中心之一，就是坚持以发展房屋建筑市场为六公司的主业定位。进一步巩固西安、兰州的房建市场，积极培育全国房建市场，力争在高层、大跨度、大面积以及房地产开发、BOT、BT等领域取得突破，打造房建品牌的技术核心与市场竞争核心。
之二，作为六公司目前重头戏的公路工程暂且不丢。转轨后，继续占稳山西、广东、江西、河北的公路工程市场，谋求滚动发展。
之三，抓住铁路建设机遇。在铁路工程上要站稳已有区域，谋求滚动发展。要立足兰局、乌局、西局和神华集团的铁路工程市场，全力承揽；从信息跟踪、资格预审、投标报价等各个环节严格控制，高效运作，确保中标，力争承揽大项目。
之四，努力提升市政工程管理水平。继续保持宝鸡、咸阳、汉中市政工程份额，力争向一些大城市辐射。同时，在压路机、隧道衬砌台车、建筑钢模板和钢结构加工等领域把工程机械厂做大做强。
通过主业定位和优化资源全力打造房建品牌和施工机具加工制造品牌，并通过企业综合实力的提高，带动相关领域的发展，形成“一业为主、多元发展”竞相迸发的战略架构。经过三年的奋发努力，使公司的产业结构调整为房建占总产值的50%，铁路、公路及其他占50%的比例。到2008年，在承揽规模、完成投资和实现利润等方面，力争成为“二十局集团的排头兵”，努力实现“打造中国铁建第一品牌”的目标。
其主要标志是：主业突出，技术创新能力强；拥有自己的品牌，市场开发能力强；有完善的经营区域网络和持续发展的市场占有率，经营管理能力强；有适应市场竞争的管理水平和管理手段，规模大、经济效益好；具有持续的盈利能力和抗风险能力。
2005年以来，六公司的一年打基础取得了丰硕成果。一些曾经对王广建提出的三年三步走战略将信将疑的员工，也彻底改变了对新领导集体的看法，公司的发展迅速起航，使广大员工扬眉吐气！
运筹帷幄，探索企业制胜之道 六公司新班子上任后，从企业发展战略高度、公司文化管理的角度出发，按照现代企业制度要求，不断探索现代企业管理的新思路和新办法，“两个汇编、一套定额”在经营管理中得到较好贯彻，以《CCSE项目管理实施细则》为主线的一系列项目管理办法得到较好实施。进一步建立健全了各种现代化管理机制，先后建立完善了质量管理体系、安全生产管理体系、财务管理体系、采购管理体系、成本管理体系、服务管理体系以及人力资源管理体系，为公司健康发展奠定了基础。
科学、规范的管理为公司发展提供了有力保障。公司认真贯彻质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系，高度重视现场施工环保工作，不断提升公司各项管理水平。以成本预测为基础，通过控制并掌握项目材料采购价格、数量以及在施工过程中使用情况，各项目每月对材料预算成本和实际成本进行对比分析，找出节超原因，不断查遗补漏，管理层成本控制意识普遍提高；同时还通过统一招标，提高经营利润。对大宗材料实行采购招标和统一采购，从源头上杜绝材料购进过程中不正之风，加强材料使用过程中管理，从各个环节努力降低成本。
突出安全文化建设，深入开展“现场管理文化年活动”。公司针对安全基础薄弱的实际，认真宣传贯彻“安全第一、预防为主，防线前移，标本兼治”的方针，用文化贯穿于安全的各个环节，对安全生产进行自查自纠专项整改，找漏洞严整治，从根本上杜绝事故的源头。制定了《现场管理文化年考核实施细则》,将“诚信、责任、履约”等企业理念量化为12项具体考核内容。对在年度综合评比被评为“现场管理文化示范项目部”的单位给予奖励；凡工程进度满足不了要求，出现业主告急、黄牌警告的，给予项目经理、书记、总工纪律处分，并罚款2000元；情节严重的一律就地免职。
今年4月8日,公司组成董事长王广建和党委书记黄锦波挂帅的两个工作组，分片包区，对全公司27个工程项目开展了紧急安全生产大检查,一查项目领导的重视程度，二查安全“软硬”件投入是否到位，三查有无“三违”现象，四查有效措施应急预案等9项主要内容。尤其对“五桥”、“四隧”、“一线”、“一高”等重难点项目，实施了重点排查。对检查中提出的整改建议，要求各项目限期上报整改结果。
同时，构建安全生产的长效机制。随着公司建设规模不断扩大，施工难度越来越高，各级管理者以高度的责任心和过细的工作作风，把安全工作落到实处。今年以来，公司加强了安质部门的力量，同时配齐了在建的27个工程项目安全管理机构和专职安全人员，并针对高空作业、既有线施工、隧道、桥梁施工安全、危爆物品安全和交通安全，基坑支护、土方开挖、模板、起重吊装、脚手支顶架搭设、拆除、爆破工程和桥梁架设等危险性较大的安全工作重点工程，在施工前必须编制安全专项施工方案及应急预案，经公司相关领导或外请专家论证审查合格后实施。
“现场管理文化年”和“安全生产自纠自查专项整改”活动，目前，在六公司上下开展的轰轰烈烈，各项目以追求卓越的安全质量管理境界和安全文化建设为己任，突出重点，细化方案，落实责任，规范施工，积极打造并强化“零理念”--安全事故为零，质量缺陷为零，使安全生产工作切实步入标本兼治的轨道。
在人才引进与合理使用上，公司大胆改革，锐意创新，及时制定人才聘用管理流程、员工绩效考核制度、薪酬管理制度、员工培训体系等一系列人才激励机制和管理制度，为企业发展提供强有力的人才保障；公司还站在构建和谐社会高度，推行“民工管理六个一样”的标准，杜绝随意辞退民工现象发生，确保农民工工资按时及时发放，保证民工安全教育。打破各基层单位之间人才固化局面，管理人员打通使用，各单位财务人员、预算人员、技术人员、安全人员由公司统一管理，统一调配，以实现人才合理使用，最大限度发挥人力资源效率。
创新科技，擎起发展一方天 科技进步是企业发展的原动力，是企业竞争的关键。公司的发展非常现实地摆在面前。“发展是硬道理，实力决定一切”。公司新班子充分认识到发展的重要性，明确指出了建筑企业已经
呈现千帆竞发、百舸争流的发展态势，生存靠竞争、靠实力。公司要生存，就必须争得发展的主动权，以一种跳起来摘“桃子”、超常规抢“快道”的精神，不断把发展推向前进。
公司决策者以一种“身处艰危气若虹”的气概，集思广益，科学决策，从诸多矛盾的相互交织中，抓住主要矛盾，明确摆脱困境的关键在于加快发展步伐，毅然选择了大力实施和推进科技兴企战略，将技术改造、科技攻关和开发、产品结构调整、产业链延伸等关键环节有机结合，把创新贯穿于始终，建立完善了富有活力的技术创新体系，成为企业持续发展向前的助推器。去年以来，公司先后出台了科技创新管理、科技创新项目合同管理、科学技术奖励等13个管理办法；成立了技术委员会；列出了科技项目进行攻关，大力推广具有先进水平的技术成果，结合实际开发和推广应用，总结编写新工法，着力营造公司在铁路、公路、高层建筑和桥梁方面的施工优势，来提高企业的竞争力。于是，一场旨在解决工序配套、优化工艺结构、理顺生产流程、创造精品工程的以“长隧、高桥、深基”工程为龙头的高、精、尖、难科技攻关工程建设拉开了帷幕。
一项项高、精、尖、难工程的科技创新获得成功，又相伴而生，是公司结构调整具有里程碑意义的工程建设项目，犹如设在高处的一盏灯，点亮了这盏灯，就有高灯远照的效果和良好的示范效应。如六公司承建的西北首座五跨无风撑系杆拱桥--宝鸡广元路渭河大桥，朔黄铁路全线最长的水上特大桥--黄骅港特大桥，新原高速公路全线第一桥--新庄特大桥，全国首创采用“独墩、薄箱、大悬臂”技术的广东省最大城市立交--广清连线互通立交桥，全国首创“独墩”撑起广清主线B3合同段高架桥，集团办公楼，兰州新天地大厦，都是以创新科技在事业领域中创造了具有独特价值的位置。
文化领先，营造企业新形象 2005年是六公司的“现场管理文化年”，这标志着六公司已经将企业文化纳入企业经营管理范畴，作为生产力要素来配置，作为无形资产来经营。六公司党委的这一决策，符合和实践了今年出台的“国务院国资委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见”。正是这一创建性活动的开展，解决了企业文化建设中广泛存在的浮于形式、难与融入生产经营的问题，扫清了企业文化建设过程中理论、体制、行为的障碍。
现场管理文化塑造，是指对国家、社会、企业和员工高度负责的精神，运用科学的手段对现场施工进行有效调控指挥，并以科学的工作态度和良好的企业作风、行为准则，按设计要求进行施工，妥善处理施工与周围环境的关系，实现安全、质量、进度、效益的完美统一。
4年前，六公司就从增强企业核心竞争力这一目的出发，紧扣以人为本这一主题，大力开展企业文化建设，率先在中国铁建系统成立了企业文化部；每年开展一个主题教育活动。2002年召开了“企业文化创新发布会”；2003年开展了“企业理念巡回演讲会”；2004年开展了“企业文化教育”活动；2005年开展了“现场管理文化年”活动、召开“首届企业文化年会”。把企业文化真正当成一种管理工具和手段，实施有效管理，使其充分发挥积极性、主动性和创新能力，确保项目创优创效，实现预定的经营目标。通过抓好施工区、办公区、职工生活区、民工生活区“四位一体”的企业文化建设，培育全体员工的职业道德、社会公德、家庭美德，弘扬“精品人品同在，质量生命共存”的企业精神，在企业发展的同时，着力提升员工的个人价值，使员工在为企业创造价值的同时自己也能升值，实现企业和员工的“互动”和“双赢”。
构筑企业文化体系。公司培育并确立了具有特色的企业使命、经营宗旨、价值理念、企业精神、行为准则、企业风格和企业良好形象，用共同的价值观念统一员工的思想和行为，开发和导入CIS企业识别系统，完善MI、VI、BI等系统，先后编辑出版了《经营运作手册》、《员工手册》、《理念手册》、《VI手册》等企业文化系列丛书，继续制定完善和推行企业行为规范和服务规范，使规范化管理形成一种管理模式。
推行文化型管理。用文化弘扬企业精神，用文化促进企业管理。搞好现场管理文化，就是要让现场“文化”起来，用科学的管理制度、工艺、流程、标准和方法，对施工现场的各个方面进行有效计划、组织、协调和控制，使其处于良好状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全生产的目的，塑造好现场文化，主要从工程质量、安全防护、环境保护、现场管理、现场宣传和教育、CI导入等方面来着手，做到现场布局合理，气氛热烈，作业有序、防护规范、环境美化、方便群众，并协调好周边关系，争创“安全文明工地”。
制定六公司企业文化建设的制度、规范、标准等，做到工作有章可循，有据可依；坚持制度化、程序化管理，工作有计划、有部署、有检查、有总结、有评估、有奖惩；逐步用评价取代检查，加大对企业文化工作的考核力度，把企业文化建设考核管理工作纳入规范化的轨道。
公司面向市场、面向业主，采取重点突破、整体推进的办法，推动责任、诚信、质量、履约、关怀、双赢、学习、规则、服务、经营、安全、环境“十二大文化”项目步步深入，使经营文化明确化、企业文化制度化、精神文化共识化和企业文化实践化。共完成整合价值理念、明确发展目标、形成特色文化、寻找新的优势点、提升无形资产价值、推动创新进步、提升竞争实力、完善管理品质、提高全员素质、打造品牌文化等“十大目标”，给企业带来勃勃生机。一是能够体现员工共同价值取向的企业理念，在公司上下产生共鸣，作用显现，受到员工的认可、欢迎，企业文化必须创新，这一观念形成共识，摆上了企业政治、经济生活的议事日程，绝大多数员工都做到了自觉参与企业文化建设。
二是新的企业精神、价值理念等内容正在成为公司和员工工作的主导意识，全体员工的精神面貌得到了较大改观，团队及参与意识大大增强，管理层和员工工作热情明显比以前高涨，企业的凝聚力和向心力也比以前增强了，每个员工都积极投入到六公司的事业中去。
三是企业文化建设促进了员工的思想意识和观念的转变，有力地配合公司体制、机制改革。特别是企业文化战略的策划，使公司各项工作有了行动纲领，有了建章建制的依据，为企业发展指明了方向。
四是良好的企业文化氛围开始形成。思想政治工作通过企业文化较好地与生产、行政、管理、经营等工作融合在一起，较好地解决了思想政治工作与生产经营两张皮的问题，实现两者的最佳结合。
五是企业文化的建设为六公司注入了无穷的动力与活力，使每一位员工都能感受到文化的力量。视觉系统在公司驻地和工程项目部得以展示，塑造了良好的企业形象。“工程上场，文化先行”。各项目以“典仪风俗设计”、“四区建设”和“八化管理”为载体，创建文明工地，企业文化成为引人注目的亮点。
六公司企业文化建设成果引起了总公司党委的极大关注，先后有20多个单位来电到公司索要资料和来人观摩学习。
山西省委副书记张宝顺赞扬二十局集团六公司企业文化塑造是一种高层次的追求。
宁夏自治区党委书记陈建国称赞“二十局是值得信赖的建设伙伴”。
二十局集团公司领导称赞六公司企业文化塑造起点高，定位准，切合实际，锐意创新，具有鲜明的时代特色和独特的企业个性，为集团公司起到了表率作用。
尾声
胸怀凌云志，再铸新辉煌！
展望未来，以六公司董事长王广建、党委书记黄锦波为首的二十局集团六公司员工，将以与时俱进的开拓精神，内抓管理、外拓市场，使企业发展再上新台阶，力争2007年底拿下房建特级资质，使企业在激烈的市场竞争中立于主动，并规划将公司机关搬迁西安，在西安建造的一栋办公楼、两栋高层住宅楼和一个四星级宾馆。可以相信，未来的二十局集团六公司一定能实现“创建行业一流的现代企业”的公司愿景，为陕西在西部地区崛起勇挑重担，做出新的更大的贡献，缔造企业更加辉煌壮丽的未来。来源：中国铁道建筑报 编辑：竹子
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